Prečo potrebujeme Toyota KATA?

Prečo potrebujeme Toyota KATA?

Pravdepodobne nenájdeme na svete firmu, ktorá je úplne spokojná s výsledkami zlepšovacích aktivít a zavádzania Lean kultúry. Väčšinou, ak sa aj objavia prvé výsledky, príde na rad otázka ich dlhodobej udržateľnosti. Nejedna firma zavádza niektoré prístupy (5S, Kaizen, …) už po niekoľkýkrát. Samostatnou kapitolou je miera zapojenia ľudí do zlepšovania. V prevažnej väčšine prípadov ide o úzku skupinu ľudí, ktorí často delia svoju prácu na zlepšovanie a dennú rutinu. Na tému, ako sa popasovať s riešením uvedených otázok, sme sa zhovárali s Tilom Schwarzom.

Je tréner manažmentu a kouč KATA, ktorý vedie manažérov pri projektoch zmeny podnikovej kultúry smerom k neustálemu zlepšovaniu.
Aké boli Vaše prvé kroky v oblasti Lean, keď ste začínali svoju kariéru?

Svoju cestu Lean som odštartoval, keď som začal pracovať vo Festool v roku 2003. V tomto čase mala spoločnosť Festool zavedených mnoho nástrojov Lean a výrobný systém. Takže s Lean som začal rovnako, ako mnohí ďalší. Zvládaním nástrojov Lean výrobného systému Toyota.

Nakoľko to bolo úspešné? Čo fungovalo a čo nie?

Okrem úspešných riešení, ktoré sme dosiahli, sme si viac a viac uvedomovali, že je veľmi ťažké udržať výsledky zlepšení. Taktiež sme si uvedomovali, že len zopár ľudí bolo zapojených do procesu zlepšovania. Toto obmedzovalo účinok a spomaľovalo proces. A v neposlednom rade nám dochádzali riešenia. Mysleli sme, že sme skopírovali všetko, čo je v systéme Toyota. Nakoniec sme pochopili, že musíme zmeniť našu pozornosť od viditeľných riešení na schopnosť a prístup vidieť čo je pod povrchom. Rovnalo sme pochopili, že ak chceme, aby sa zlepšenie naozaj stalo súčasťou našej každodennej práce, musíme predovšetkým zmeniť zameranie a spôsob nášho správania v manažérskom tíme.

Ako ste začali spoluprácu s Mikeom Rotherom?

Spoznal som sa s Mikeom v roku 2007, keď uverejňoval svoje názory o metódach používaných manažérmi Toyota. Perfektne sa to zhodovalo s prekážkami a otázkami, ktorým sme vtedy čelili počas našej cesty Lean vo firme Festool. A tak môj manažérsky tím a ja sme začali experimentovať s manažérskymi vzorcami, ktoré Mike objavil v Toyote a ktoré dnes nazývame Toyota KATA.

Čo ste sa naučili od Mikea?

Keď som bojoval s otázkami, ako urobiť zlepšenie naozaj nepretržitým, Mike mi ukázal, ako je možné ustáliť vzorce chovania pomocou KATA. Kultúra je sumár bežných typov správania. Ak chceme zaviesť kultúru neustáleho zlepšovania, potrebujeme zmeniť existujúce typy správania, obzvlášť vrámci manažmentu. A Mike mi ukázal spôsob, ako to dosiahnuť.

Ako vnímate Lean? Prečo je Lean stále dôležitý?

Lean neustále hľadá ďalšiu výzvu vo všetkých procesoch and umožňuje ľuďom túto výzvu dosiahnuť.

Ktorá spoločnosť môže byť najlepším príkladom implementácie Lean? Je to len Toyota? Kto má šancu prekonať spoločnosť Toyota?

Myslím si, že by sme mali skončiť s benchmarkingom. Každá spoločnosť je v inej situácii. Ak budeme len kopírovať, znamená to, že vždy budeme o krok pozadu. Keď pozrieme na iné spoločnosti, vidíme len špičku ľadovca. Riešenia, nástroje. Preto v našej Lean komunite stojíme na mieste tak dlho – kopírujeme len nástroje Lean. Nástroje Lean poskytujú len „Čo“. Riešenie, ktoré bude prinajlepšom priemerné v našich individuálnych situáciách. KATA nám poskytuje, po prvý raz, „Ako“. „Ako“ nájdeme naše vlastné riešenia. Toto je to, o čo by sme sa mali snažiť. Vytvoriť tímy a organizácie, ktoré majú schopnosť nájsť vždy nové riešenia pre svoju špecifickú situáciu. Potom dosiahneme ozajstnú excelenciu.

Ako by ste popísali zmeny v manažmente v poslednom desaťročí a teraz?

Pretože čelíme stále nestálejším trhovým podmienkam, svetu, v ktorom sa zvýšili globálne závislosti a technologický rozvoj zredukoval prekážky pre vstup na trh nových konkurentov, musí sa zmeniť aj zameranie manažmentu. Nie je to o tom, kto má dnes najlepšie riešenie, ale kto má najlepšiu schopnosť rýchlo sa prispôsobiť and byť neustále inovatívnym. Stredobod pozornosti sa presunul z obsahu na rozvoj potrebných zručností a schopností ľudí, čo sa stáva rozhodujúcim konkurenčným faktorom.

Aká je úloha manažérov a vodcov v oblasti Lean?

Úlohou číslo jedna je vytvoriť prostredie v ktorom sa neustále zlepšovanie stáva súčasťou každodennej práce na všetkých úrovniach v podniku. Jednou z foriem je rozvíjať schopnosti ľudí riešiť problémy prostredníctvom Kata prístupu.

Čo treba zmeniť v spôsobe myslenia manažmentu?

Manažéri sú platení a povyšovaní za to, že plnia úlohy. Preto tak ľahko padneme do pasce, keď sami uskutočňujeme úlohy alebo prinajmenšom necháme plniť úlohy podľa seba a svojím riešením. Takýto prístup vytvára tímy, ktoré sú závislé na svojom manažérovi a naopak, manažér sa stáva úzkym miestom a všetci sú frustrovaní. Tento prístup sa stáva takou rutinou, že ak ľuďom poskytneme slobodu a uvoľníme naše „kontrolné zovretie“ pri riešení problémov, cítime sa veľmi nepohodlne. Máme pocit, že veci nemáme pod kontrolou.

Prečo je to také ťažké zapojiť ľudí do zlepšovania?

V prvom rade preto, lebo roky pracujeme podľa Taylorových princípov. Rozdeliť prácu do ešte menších častí, vedecky definovať najlepšie metódy ako štandard a trénovať ľudí predovšetkým dodržiavať normy. Vycvičili sme ľudí, aby sa zameriavali na udržiavanie status quo. Potom, keď sa vyskytnú problémy, dávame prednosť tým, ktorí prídu s rýchlym riešením. Všetci sme len partiou hasičov zameraných na riešenia. Toto je rýchle, keď čelíme problémom, s ktorými máme skúsenosti, ale nemožné z hľadiska zlepšenia neznámych výziev v neznámej oblasti, s ktorými nemáme žiadne skúsenosti, a preto nenachádzame riešenie. Je to smutné, ale ľudia a celé spoločnosti trénované na nachádzanie rýchlych protiopatrení uviaznu na konštatovaní – toto je nemožné, keď čelia výzvam na skutočné zlepšenie, ktoré potrebuje prelom v podobe inovácie. Nenachádzajú žiadne iné riešenie.

Ako prakticky podporiť ľudí?

Aby tímy a jednotlivci neustále zlepšovali svoje procesy a dosahovali výsledky, manažment potrebuje urobiť tri veci:

  1. Udajte smer tak, že zadáte dlhodobú víziu a stanovíte ciele procesu spojené s víziou namiesto stanovovania cieľov zameraných na výsledok – vytvoríte tak tvorcu výziev.
  2. Zvýšte schopnosť riešiť problémy pomocou KATA – trénujte ľudí v tejto oblasti.
  3. Umožnite sebamotiváciu tým, že umožníte ľuďom riadiť samých seba v oblasti vlastných riešení zlepšovania a tým, že zlepšovanie sa stane každodenným zvykom – toto dosiahnete kaučingom KATA na všetkých úrovniach.

Aký je odkaz pre konferenciu manažmentu v Žiline?

Potrebujeme vedenie, ktoré sadí pomarančovníky a nie riadenie, ktoré vytlačí poslednú kvapku šťavy z pozberaných pomarančov.

Jedinečnú možnosť stretnúť sa s Tilom Schwarzom, riaditeľom závodu Festool v Nemecku, máte 24. 10. 2016 na tréningu Toyota Kata v Žiline. Tento výnimočný workshop otvorí už šiesty ročník konferencie Výrobný manažment 25. – 26. 10. 2016.